odwiedź i dołącz do nas

  • Facebook
  • Twitter
  • Blip
  • YouTube

Co mogą kryzys i biznesowa złość

wnp.pl (Dorota Goliszewska) - 23-05-2012
Andrzej Skolmowski, wiceprezes Zakładów Azotowych w Tarnowie-Mościcach.
Czego nauczył nas kryzys? Czy jesteśmy dzięki tym doświadczeniom mądrzejsi? - zastanawiali się dyskutanci podczas panelu na EEC 2012 „Zarządzanie. Biznes wobec globalnych wyzwań.” Takiej lekcji zarządzania i tylu menedżerów-ludzi sukcesu za jednym stołem dawno nie było.
Specjaliści od zarządzania twierdzą, że kryzysy uczą wyłącznie krótkookresowej pokory. Wymieniają trzy podstawowe błędy, jakie popełniają organizacje i ludzie, ucząc się na swoich błędach: Pierwszy to tendencja do ignorowania długiego horyzontu czasowego. Drugi to tendencja do ignorowania szerokiego kontekstu otoczenia - organizacje mają peryskopowe widzenie świata. Trzeci to koncentracja na sukcesach: - organizacje i ludzie powielają recepty, które kiedyś do sukcesów doprowadziły. Trudno zatem przygotować się do kryzysu, bo on nadchodzi w dłuższym horyzoncie, szerszym kontekście i bynajmniej nie jest efektem recepty sukcesu.



Przed kryzysem obowiązywała logika budowy napiętych, superambitnych celów, która oznaczała zarządzanie na krawędzi przepaści. Wszyscy musieli być numerem 1 lub 2. Firmy żyły pod ogromną presją osiągania nadzwyczajnych rezultatów, podczas gdy większość z nich stać jedynie na przeciętne - tak wynika z logiki rozkładów statystycznych oraz z …doświadczenia.



Co się zatem zmieniło od 2008 roku? Jakiej lekcji udzielił nam kryzys, czy był ciosem a może szansą dla przedsiębiorców?



Zdaniem Michela Kiviatkowskiego, partnera zarządzającego w firmie Mazars, kryzys to impuls do zmian. Zmusza do zredefiniowania strategii przedsiębiorstwa. Jest bodźcem do usprawnienia struktur i procesów w firmie, analizy słabych i mocnych stron oraz wdrożenia nowych instrumentów, takich jak na przykład Controlling czy Performance Management.



A więc jednak szansa. Pogląd ten podzielał również Henryk Warkocz, prezes zarządu TUV NORD Polska: - Z koniunkturą w gospodarce jest jak ze zjawiskami pogodowymi mówił. - Kryzys to nic innego jak zła pogoda. Kiedy cieszymy się słońcem zapominamy, że prędzej czy później przyjdzie po nim deszcz. I on jest bardzo potrzebny - wprawdzie nie uratuje tego, co uschło w czasie upałów, ale wzmocni to, co przetrwało, bo było w dobrej formie i pozwoli mu się rozwinąć. Tak samo jest z kryzysem - weryfikuje firmy. Ale by to właśnie nasza firma miała przed sobą perspektywę, trzeba pracować nad sobą, rozwijać się, zbliżać się do problemu i oddalać, bo z dystansu widać więcej.



Wtórował mu Paweł Szymański, prezes zarządu Ruch SA: - Firma, którą kieruję, w sposób istotny zmieniła się w ciągu ostatnich dwóch lat, choć zmiany wymusił głównie kryzys wewnętrzny. Ale i z tego przypadku można wyciągnąć wniosek ogólniejszy: z kryzysem znacznie łatwiej poradzi sobie organizacja, która nie tkwi w uśpieniu, jest przygotowana na zmianę i potrafi na nią zareagować- sprecyzował. Dziś to zmiana jest podstawą gospodarki, kto się z nią nie wpisuje, przegrywa.



Andrzej Skolmowski, wiceprezes zarządu Zakładów Azotowych w Tarnowie-Mościcach SA zwrócił uwagę na fakt, jak ważne jest w kryzysie (i przed nim) zarządzanie płynnością.



- Jeżeli masz gotówkę, to poradzisz sobie z kryzysem - powiedział krótko. - Gospodarką rządzą te same reguły, co budżetami domowymi: gdy tracisz pracę (a firma zamówienia), ale masz gotówkę, dasz radę pokryć wydatki. A jeśli masz dużo gotówki, to kryzys jest też dobrym czasem, by iść na zakupy, bo trafiają się okazje, których nie wolno przegapić. W trakcie kryzysu dokonaliśmy trzech dużych akwizycji, dzięki którym kilkukrotnie powiększyliśmy naszą kapitalizację.



- Potwierdzam: cash is a king; w trudnych czasach najważniejsza jest płynność finansowa - brzmiał kolejny głos w dyskusji. Bogusława Matuszewska, wiceprezes zarządu PGE Polska Grupa Energetyczna SA podkreśliła także, iż trzeba pamiętać, że złe czasy trwają zazwyczaj dłużej niż się spodziewamy, stąd ważny jest powrót do fundamentalnych wartości. Są wśród nich pozytywistyczne podejście do pracy, trzymanie emocji na wodzy, kierowanie się pragmatyzmem, zarządzanie ryzykiem. No i innowacyjność: musimy podążać inną drogą niż pozostali, bo gdy wszyscy pójdą w tę samą stronę, możemy zapomnieć o nadzwyczajnych wynikach.



Na specyficzną naturę obecnego kryzysu i nie tylko pozytywne skutki zwrócił uwagę Grzegorz Dzik, prezes zarządu Impel SA. - Obecny kryzys różni się od znanych nam dotąd, bo jest bardziej kryzysem państw wywołanym przez politykę finansową, jest kryzysem zadłużeniowym który rozlał się na gospodarkę. Dlatego sytuacja niepewności, z jaką mamy do czynienia od upadku Lehman Brothers, prędko się nie skończy - mówił. - Musimy chyba też pożegnać z dłuższymi cyklami koniunktury, teraz są one i będą bardzo krótkie, stąd tak ważna staje się umiejętność reagowania na zmiany. Od menedżerów, którzy balansują na cienkiej czerwonej linie, wymaga to najwyższych kompetencji zarządczych. Państwa odpowiedziały na kryzys zwiększoną regulacją, która jest koszmarem dla firm, tym bardziej że regulacje często mają charakter plebiscytowy i zależą od tego, czy akurat odbywają się wybory czy nie.



Generalnie jednak, gdy patrzymy na kryzys przez pryzmat polskich doświadczeń, mamy więcej powodów do zadowolenia niż narzekań.



Tak przynajmniej sądzi Magdalena Dziewguć, dyrektor zarządzający rynku B2B w Polkomtelu, według której Polska cały czas dobrze wykorzystuje kryzys. Po pierwsze, zadziałał on mobilizująco na firmy, które zachowują większy dystans inwestycyjny i szukają efektywnych kosztowo rozwiązań (cloud computing, outsourcing) – stwierdziła. - Po drugie, komunikaty o dobrej kondycji naszej gospodarki, które u nas są czasami obśmiewane, za granicą bardzo Polskę uwiarygodniły. Nie przypadkiem właśnie teraz obserwujemy napływ inwestycji związanych z wiedzą i kompetencją (np. w obszarach związanych z teleinformatyką, zarządzaniem procesami). Coraz częściej to menedżerowie z Polski zarządzają firmami na poziomie struktur regionalnych. Wreszcie, to też znak tej atrakcyjności, w ostatnim czasie weszło do Polski kilka sieci amerykańskich (np. Starbucks) – podsumowała.



A zatem - kontynuował Rafał Brzoska, prezes zarządu InPostu - Kryzys można wykorzystać do tego, by osiągnąć we własnym biznesie coś więcej niż dotąd. W czasie kryzysu większość firm realizuje bowiem strategię niemiecką zaciskania pasa, ograniczania kosztów, optymalizacji procesów. W tym tkwiła np. szansa InPostu. Zaproponowaliśmy, by przez ten proces przejść z kimś nowym na rynku, tańszym, bardziej elastycznym. Kryzys jest też swego rodzaju rachunkiem sumienia dla menedżerów; gdyby przyjrzeć się zmianom kadrowym na najwyższych szczeblach, to większość miała miejsce w ostatnich czterech latach. Jest też zbawienny dla firm w tym sensie, że wyczyszcza rynek z firm, które wpadły w samouwielbienie (np. Kodak, kłopoty Nokii) i promuje nowe biznesy (Facebook, Groupon), które tworzą wianuszek firm kooperujących. Idę o zakład, że za pięć lat nikt nie będzie płacił za rozmowy przez telefon - powiedział.



Temat innowacji, zainicjowany przez Rafała Brzoskę podjął Piotr Zawadzki, dyrektor ds. rozwoju Grupy Hitachi w Polsce&CEE. - Bardzo często innowacyjność utożsamiana jest z nowymi technologiami. Ale przecież rozwiązania techniczne zmieniające procesy produkcji to jedno, ale innowacją jest także każdy inny pomysł prowadzący do zmiany (np. uproszczenie struktury organizacyjnej, zmiany w kulturze pracy, w systemach wynagradzania, itd.).



A Michel Kiviatkowski sprowadził nas na ziemię mówiąc, iż, jego zdaniem, zdolność innowacyjna polskich firm jest ciągle nieduża i większość polskich przedsiębiorstw znajduje się zdecydowanie na początku drogi. Widać to wyraźnie chociażby na podstawie poziomu wydatków przeznaczanych przez firmy na R&D. W jego opinii, wielką nadzieję na poprawę innowacyjności polskich firm stanowią młodzi, utalentowani i dobrze wykształceni menedżerowie, których w Polsce przybywa, zainteresowani rozwojem i wprowadzaniem nowych idei i rozwiązań w biznesie.